ALCANZAR OBJETIVOS AL MISMO TIEMPO

Alcanzar objetivosSe dice que unos de los grandes problemas del gerente es encarar objetivos contradictorios; no solo aquellos formales o documentados sino también los que se filtran sutilmente a través de los mensajes del día a día. El objetivo del presente es plasmar una forma de cómo alcanzar varios objetivos al mismo tiempo; por ejemplo  cómo fortalecer  cada parte individual de la organización y al mismo tiempo aumentar los beneficios de pertenecer a un todo mayor; no cómo hacer lo uno a expensas de lo otro. Muchos gerentes enfrentan permanentemente el problema de cómo avanzar al unísono hacia propósitos aparentemente contradictorios; estos problemas son tan difíciles de eludir como aquellos vinculados a la naturaleza humana. Sucede porque se hacen frecuentemente progresos alcanzando un propósito, pero se falla en el otro; por ejemplo se da autonomía a los colaboradores y se pierde de vista la coordinación de las partes; se construye para el mañana y se pierde de vista los beneficios del hoy. Alcanzarlos al mismo tiempo es difícil pero posible de encarar porque algunas de estas fuerzas contradictorias son el producto involuntario de inadecuadas prácticas gerenciales lo que hace que la solución de tales problemas esté dentro de las posibilidades del control gerencial. Físicamente se demuestra como el caso de un cuarto cerrado totalmente y en plena oscuridad; si abrimos una ventana hay luz pero hace frío porque ingresa el aire de afuera; el problema es cómo tener luz y no haga frío al mismo tiempo; la práctica adecuada sería poner un vidrio para cubrir la ventana, con esa solución se tiene claridad y abrigo al mismo tiempo. Aplicado a la organización, un mejor desempeño del gerente dependerá cómo identifiquen y apliquen este tercer elemento.

Es así que la posibilidad de alcanzar dos objetivos contradictorios dependería de la intervención de un elemento adicional. Este actuaría como complemento antes que sustituto de los objetivos contrapuestos; si este vínculo es fuerte entonces sería posible un buen desempeño reforzando mutuamente ambos objetivos. Así en el caso de la rentabilidad vs el crecimiento, donde la actuación individual alternativa de un tercer elemento, la satisfacción del cliente, ambos actúan positivamente. La satisfacción es la recompensa que el cliente recibe al experimentar o elegir y usar un determinado bien o servicio. Si la gerencia toma aisladamente la rentabilidad y el crecimiento; la rentabilidad y el crecimiento se oponen entre sí; lo contrario sucede cuando el cliente recibe más valor, por estar presente entre ambos objetivos, la satisfacción del cliente. En otro caso, un encargado de asignar gastos a un personal porque trabaja fuera del lugar de origen detecta que dos ejecutivos perciben montos diferentes a pesar de que uno de ellos ostenta un cargo superior; dichos montos de gastos ya vienen siendo asignados desde hace varios meses sin problemas por los usuarios ya que así fueron negociados originalmente. Ignorando esto el funcionario al recibir la orden para ejecutar el pago del que recibía mayor monto detuvo el proceso ya aprobado por el superior a fin de resolver dicho problema aparente; actuó en función de que haya equidad para ambos funcionarios, pero detuvo el procedimiento incumpliendo el objetivo de atender a tiempo el pago que a su vez afectaba el bienestar del trabajador. ¿Acaso no es una mala práctica no cumplir a tiempo con las necesidades de los trabajadores? Si la funcionaria hubiera pensado en la satisfacción del usuario esto no hubiera sucedido; y la solución del problema se daría a otro nivel.

De allí que detectar objetivos contradictorios no responde a inclinarse por alguno de ellos sino que requiere una reflexión profunda para determinar una tercera variable que sea un vínculo común y determine cómo varían positivamente en forma conjunta.   Con frecuencia tales vínculos permanecen en puntos ciegos de la organización; medirlos es difícil ya que no son evidentes; por lo general son oscurecidos por prácticas gerenciales perfectamente sensatas pero que ceden para cumplir con un objetivo a costas de otro. En este sentido son identificadas como buenas prácticas, decisiones que permiten convertir objetivos opuestos en objetivos mutuamente compatibles; no se requiere aplicar nuevas herramientas sino lidiar con una combinación de formas conocidas de actuar en el día a día.

Se cree que el éxito está determinado por el entorno y sobre este los gerentes formulan objetivos de desempeño; por ejemplo, aceptan pérdidas en el corto plazo pensando en ganancias en el largo plazo. Lo anterior lleva a considera que el éxito es algo que no se puede controlar. Es verdad que el contexto afecta el desarrollo de la organización en cuanto a su habilidad para alcanzar muchos objetivos al mismo tiempo pero también es cierto que hay organizaciones exitosas a pesar de actuar en contextos difíciles de manejar; esto es lo que lleva a pensar que escapar al impacto negativo de perseguir objetivos contrapuestos está dentro de las posibilidades del control gerencial.

Hablamos de un vínculo común entre dos objetivos aparentemente opuestos que permitirá alcanzar los dos objetivos; sin esto no será posible; es un ingrediente necesario para que los dos objetivos se comporten como complementos más que como alternos: un buen desempeño de uno conducirá a un mal desempeño en el otro. Al no existir ese vínculo cada objetivo se vuelve alternativo, un buen desempeño de uno llevará a un mal desempeño del otro. Al hacer participar un vínculo fuerte, es posible obtener un buen desempeño de ambos reforzando conjuntamente ambos objetivos. Así el precio y la calidad, cada uno por su lado, resulta que la calidad responde a un aumento del costo de los productos o servicios. En la actualidad las empresas low cost tienen auge porque incorporan un tercer elemento: la satisfacción del cliente ya que este espera la calidad de un buen producto o servicio a un costo accesible, es así que un reto para el gerente es juzgar qué situación es lo que merece atención prioritaria y cuándo hay que hacerlo, lo cual no es obvio a primera vista.

Lidiar con objetivos contrapuestos puede ser fácil como ejercicio de gabinete pero no lo es en la práctica. Es por ello que se requiere actuar sobre lo que hace que la organización sea exitosa, fortalecer el vínculo común dentro de cada objetivo e identificar un objetivo que lidere el proceso.

DATOS BIBIOGRÁFICOS

  1. Dodd, D. y Favaro, K. (2008). Las tres tensiones. Colombia: Grupo Editorial Norma.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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