CRITERIO PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

Blog - 1906Se promueve que en todos los niveles gerenciales se genere aprendizaje y se actúe con autonomía; para ello la organización debe prestar atención a los requisitos del cliente y los marcos de trabajo que proporcionen oportunidades de autonomía y eviten la aplicación de criterios de forma independiente sin respeto a las normas y regulaciones. Es importante asegurar que la aplicación del criterio personal esté alineado a los requisitos legales y reglamentarios, así como a los requisitos del cliente que enmarcan los límites para la toma de decisiones; de tal forma que los “criterios propios” estén alineados a la estrategia, para no mostrar “falta de criterio” o juicio acerca de lo que se quiere para el cliente por más técnico o racional que parezca o se justifique. Este hecho es más relevante cuando se trata de organizaciones que se gestionan sistemáticamente a través de procesos y que van desarrollando sistemas que conforman un sistema único de gestión ya que como tales, hacen uso de sistemas integrados de información que de una u otra manera encaminan los procesos.

En una organización tradicional los departamentos o áreas por lo general no están integrados ni funcional ni tecnológicamente, por lo que se suele encontrar comportamientos y toma de decisiones aisladas e independientes unas de otras sino en su totalidad, por lo menos de manera parcial. Sin embargo, en una organización con un sistema único de gestión, conformado por procesos y programas en red a través de sistemas de información, como los ERP (Enterprise Resource Planning), sería un peligro para la organización que sus miembros actúen sin considerar los criterios de la organización incluidos en los requisitos del cliente y sus marcos de trabajo, así como los legales y reglamentarios. Es decir, invocar “criterios” o “juicios” propios o individuales al margen de los criterios organizacionales, por mucho que respondan a aspectos técnicos, tecnológicos, de una especialidad u otros de cualquier tipo que se desvían de lo planificado o regulado, solo generará ineficiencias desentendimientos y politiquería que traerá como consecuencia la lucha por el poder; puesto que el resultado será: ineficiencia, ineficacia, falta de satisfacción de los clientes y problemas de reputación. Esto no quiere decir que no se puedan incorporar criterios innovadores en la organización, sino que tendrían que ser incorporados de tal forma que se integren a los procesos diseñados para alcanzar los resultados esperados.

Los requisitos del cliente se construyen como conjuntos de conceptos, prácticas, criterios, normas, regulaciones, diseños y similares para abordar determinados procesos utilizados como límites para el planeamiento, actuación, verificación y revisión con fines de mejora; enfrentando y resolviendo problemas vinculados a los resultados esperados.

En este sentido, una gestión por procesos requiere de formas de pensamiento más allá del sentido común para lograr los resultados esperados. Esto dependerá de una toma de conciencia de todos los involucrados respecto a las interacciones y complejidades de los procesos que intervienen o influencian;  así como de la correcta aplicación de un marco de trabajo que organice y dirija los procesos hacia la competitividad e innovación en base a la razón de ser de las organizaciones, de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes respecto a los bienes o servicios que se les ofrece y estos demanden; a su vez se deben generar resultados medibles y en el largo plazo lograr la sustentabilidad de la misma; al mismo tiempo que se promueve el desarrollo y el bienestar social como contribución a la transformación económica, política, tecnológica, ecológica y legal de la sociedad.

Desde tal perspectiva resulta útil construir, implementar y mejorar para los procesos y sistemas de gestión que lo conforman, marcos de trabajo que cubran aspectos contextuales, relacionales y técnico-conceptuales.

El marco contextual considera el entorno competitivo y el de la propia organización desde los puntos de vista histórico, situacional y prospectivo. El marco relacional incluye las variables: económica, social, tecnológica, ecológica, política y legal; asimismo desde la propia organización: proveedores, alianzas, partes interesadas y requisitos legales y reglamentarios. El marco técnico conceptual incorpora elementos científicos, tecnológicos y metodológicos que permiten sustentar y fundamentar el conocimiento al proceso y los problemas vinculados haciendo uso del pensamiento sistémico y los preceptos de la teoría general de sistemas, el pensamiento complejo y la responsabilidad social entre otros.

Es importante resaltar que la gerencia de acuerdo a su nivel trabaja de manera coordinada para desarrollar el proceso del cual es dueño comprometiéndose con un propósito, un enfoque, cumpliendo los resultados y asegurando el compromiso de los colaboradores quienes aportan sus competencias en forma complementaria, con la autonomía necesaria para organizar su estrategia y tomando decisiones con cierto grado de independencia, sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a las gerencias superiores. Es evidente que no se puede tomar una posición extremista de que esta situación se presente estrictamente en toda la organización, ya que dependerá de la naturaleza de proceso y de su marco de trabajo. Así en un proceso altamente regulado hay muchas tareas que no gozarán de un alto grado de autonomía, es decir, que no se tendrá un alto grado de independencia en la actuación, tal como sucede, por ejemplo, en aquellos procesos que implican un alto grado de riesgo incluso donde está de por medio la vida humana. Por el contrario, aquellas tareas o puestos con mayor flexibilidad para su diseño, facilitan el espacio de la autonomía, pero igualmente están sujetos a la implementación de puntos críticos de control para apuntar a la mejora; el control es la principal herramienta que nos permite asegurar el aprendizaje del ejecutor, la seguridad y la satisfacción del cliente.

 

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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