DESMARCÁNDOSE DE LA COMPETENCIA

Plantilla blog - Desmarcandose de la competenciaLa organización para poder sobrevivir tiene que ser competitiva no solo a nivel nacional sino internacional; debe sobrevivir en una carrera con las organizaciones de su sector. Sin embargo, no basta desarrollar estrategias para sobrevivir ya que a la larga retornará a su estado natural; por ello hay que planificar para el éxito. La competencia natural es importante como una línea de base para mantenerse en el sector y no desaparecer; significa alcanzar estándares mínimos de calidad, eficacia, eficiencia, logro, reputación, control de costos, creatividad, análisis de la información, competencia y resolución de problemas. Incorpora incluso las nuevas tendencias como: reingeniería, talento humano, medio ambiente y responsabilidad social. Pero todo ello no es suficiente; apenas es lo que se requiere para permanecer en el sector. Todo lo que se haga para permanecer en el mercado lo hará dentro de la competencia natural conformada por un abanico de competidores estabilizados a lo largo del tiempo; todos corren en la misma pista; sin embargo, la competencia para el éxito está más allá y, sobre esta pista se construye adaptando valores que hagan que la organización se distinga en el mercado. La organización deja de competir la misma carrera frente a sus pares para correr su propia competencia sobre la base de esa pista acondicionada de variables básicas para trabajar en una basada en valores diferenciados, nacida de un cambio de conceptos; una manera menos costosa de obtener un valor agregado de los recursos existentes. Por ejemplo, el concepto de pedagogía tradicional a pedagogía con metodologías activas con uso intensivo de nuevas tecnologías. No hay valor si no existen personas involucradas porque se le brindan beneficios o se les dará alguna posibilidad de obtenerlos.

Teóricamente implica pasar del análisis de la información y toma de decisiones tradicionales, como componentes de la competencia tradicional, al uso adicional del pensamiento conceptual para incentivar el desarrollo de una metodología sistemática de creatividad para la creación y formación de valores a partir del cual se construye una pista propia de “competición sin competidores”; pone el acento en el pensamiento creativo y conceptual con la modificación o mejoramiento de los conceptos existentes, o el revivir los tradicionales, así como otras maneras de formar nuevos conceptos que se constituyen en hábitos y aprendizaje como base de esa pista ideal de valores que la llevará al éxito.

Algunos de los valores son intencionales, pero surgen otros, y de ahí se hace necesario identificar rápidamente cuáles son no intencionales ya que surgieron espontáneamente. Así observamos que por su naturaleza los valores pueden ser: Valores múltiples como un crucero que ofrece muchas ofertas que causan expectativas en los usuarios; Valores enfocados, como la oferta de un solo producto que sobrepasa la expectativa de los usuarios, por ejemplo tenemos el caso del tradicional Jeep de la Segunda Guerra Mundial o el Volkswagen alemán; valores secundarios adicionales a un producto principal, que hacen que la operación sea exitosa y que responde a la pregunta ¿Diseñar un valor sobresaliente o crear tantos valores paralelos como sea posible? Se sabe que muchos valores débiles nunca agregan demasiado. La estrategia de implementar un valor fuerte y agregar paulatinamente otros valores podría ser la mejor, de tal forma que no debiliten al valor principal como cuando un Club en Piura-Perú, que tiene como valor fuerte las piscinas y va agregando servicios complementarios de gimnasios, sauna, restaurantes, canchas deportivas y otros; como se puede observar en todos estos tipos de valores es necesario llegar a conocer los materiales, los métodos y los clientes.

Otro enfoque relacionado con los valores es que se consideran como marcos de trabajo para aplicarlos después a situaciones particulares como valor de la comodidad, así tenemos el concepto de la banca electrónica; valor de la calidad de vida,  como la preocupación por la salud, medio ambiente, la familia y los hábitos de trabajo; valor de vanidad, como usar un Rolex como reloj-joya; el valor de la autoimagen, como poderosos conductores, otros como el valor de la distracción; el valor del entretenimiento y el valor del uso del tiempo libre.

Finalmente, se presenta una clasificación tentativa de valores aplicables que ayudan a crear monopolios de valor para distinguir a las organizaciones: a) valor percibido por el cliente, más allá de lo que realmente representan, como la educación que representa un nuevo mundo de expectativas para las personas independientes de su nivel económico que “deja de comer por educarse”; no es la educación en sí misma sino lo que se percibe como logro a través de esta; b) valor real, que no existe a menos que exista el valor percibido; d) valor de entrada al dar un valor adicional al valor real; e) valor del contexto; f) valor de sinergia; g) valor de seguridad; h) valor de atracción; g) valor de moda; h) valor de funcionamiento; i) valor de comodidad; j) y muchos más que dan beneficio a los usuarios.

 Las organizaciones para pasar de un estado de competencia natural que W. Chan Kim y Renée Mauborgne denominan océano Rojo, a un tipo de competencia auto referido, llamado océano azul, tienen que documentar perfectamente su situación actual a través de una comprensión profunda de sus fortalezas y debilidades,  amenazas y oportunidades que le permita considerarse con un nivel de competitividad estándar en el sector en que se ubican como un pre requisito para construir su nueva pista de competencia en base a valores. A partir de allí, se deben elaborar los conceptos que derivan en valores; tanto los subyacentes en su propuesta empresarial como aquellos con los que a su vez deben llegar al nivel de competencia auto referido. La aplicación de tales conceptos es vital: “conceptos de valor y de organización para entregar valor”; “Un concepto es un modo de hacer algo logrando un propósito y ofreciendo unos valores” o beneficios para el cliente.

Los buenos conceptos originados en la Alta Dirección provocan cambios y se desarrollan desde allí organizando la información y la acción aun no siendo consciente de su vigencia, incluso cuando son obsoletos; de allí que son los conceptos y no la tecnología los que conducen a mejores resultados, por ello es que deben estar en contacto con todas las áreas de la organización. Los conceptos serán extraídos, aislados y definidos sean estos pasados, los que están en curso o los que están surgiendo. En este sentido, se tendrán conceptos tradicionales como aquel donde los bancos captan ahorros para canalizar préstamos. Otros son los conceptos existentes dentro de la organización; o conceptos históricos posibles de ser utilizados; conceptos obsoletos que están vigentes en la organización; los que han comenzado a surgir en el sector; conceptos de los competidores, que debemos evaluar si vale la pena adoptarlos; los conceptos de los competidores indirectos, es decir, aquellos competidores que están fuera del sector. Después de esta fase de catalogación de conceptos que se traducirán en “concepto de valor y de organización para entregar valor” se ingresa a la etapa de generar nuevos conceptos. Es así que hay que destacar las áreas que requieren nuevos conceptos en base a problemas, cuellos de botella, desventaja competitiva o costos elevados y otros desde las áreas de ejecución. Se pueden seguir explorando conceptos de los cambios y desarrollos que se dan en el mundo o cambios originados internamente incluso los que no se constituyen en problemas; de allí se seguirá con el diseño de nuevas propuestas. Todo esto va a generar entrenamiento en aptitudes y hábitos de la formulación de conceptos. Después de las dos etapas indicadas sigue la de desarrollo de los conceptos, a fin de generar un marco de trabajo para que algún concepto priorizado pase a ser probado en base a lo diseñado, teniendo en cuenta que el diseño de la prueba incluirá el lugar, las personas y el método de medición.

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DATOS BIBLIOGRÁFICOS

Debono, E. (2010) Más allá de la competencia, La creación de nuevos valores y objetivo de la empresa. España: Paidós.

Chan, W., y Mauborgne, R. (1990) Estrategia del Océano rojo, océano azul. Blog.saqe.es

 

 

 

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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