EL TRABAJO DE GERENCIAR

Project-ManagementSegún Henry Mintzberg (1993) cualquier persona sin importar su cargo o posición en la organización, que controle posiciones clave como jefe de unidad operativa, coordinador o dueño de proceso puede ser considerado como un estratega, por tanto son los que realizan las funciones administrativas o gerenciales. Un primer paso para apoyar sus competencias es determinar con precisión en qué consiste su trabajo mas allá de la concepción convencional del gerente como planeador, organizador, coordinador y controlador; no porque no realiza tales funciones sino que estas nociones son muy vagas como para totalizar la realidad cotidiana del trabajo del administrador; a decir de Peter Drucker, como directores de orquesta que “dirigen” a sus músicos (al menos desde el pódium).

La realidad del trabajo administrativo es que es difícil y en ocasiones complejo por estar saturado de responsabilidades complicadas como delegar; en consecuencia realiza múltiples tareas de forma superficial por lo que su trabajo resulta ser breve, fraccionado y de comunicación oral, o su equivalente, al utilizar informalmente el correo electrónico, whatsapp o spark. Precisamente estas características han dificultado un tratamiento científico a la mejora del trabajo gerencial.

Las organizaciones modernas han mejorado la probabilidad de que el personal de las organizaciones asuma cargos gerenciales o administrativos dado que el número de procesos supera al número de unidades operativas jerárquicas. Además de los máximos ejecutivos se incluye en esta definición a presidentes, obispos, rectores, decanos, directores, capataces, coordinadores de todo tipo, entrenadores, alcaldes, gobernadores y así. ¿Tienen algo en común estas personas al asumir los cargos y en su desempeño? En primer lugar todos desempeñan cargos envestidos de autoridad formal sobre una unidad operativa o algún proceso; tal autoridad formal  le genera el estatus que condiciona las diversas relaciones interpersonales, el acceso a la información y la toma de decisiones. La información, por lo general usando la tecnología de la información y comunicación, por su parte, les permite la toma de decisiones y elegir o combinar estrategias para la unidad a su cargo en función de los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios de la organización.

Las labores básicas del trabajo gerencial que realizan las personas que asumen cargos jerárquicos o como dueños de proceso conforman un conjunto de características que identifican en forma genérica a los cargos gerenciales y que emanan directamente de su autoridad en cuanto a relaciones interpersonales, uso de la información y toma de decisiones, como sigue:

1.    La característica vinculada a las relaciones interpersonales implica tres tipos de relaciones: cabeza y guía, liderazgo y enlace.

2.    En su función de cabeza y guía el gerente desempeña labores de protocolo relacionadas con el estatus propio.  Estas pueden implicar relaciones de escasa comunicación formal y toma de decisiones. Sin embargo son obligatorias y no pueden ser soslayadas.

3.    Como líder, el gerente es  responsable por el trabajo de otros; en algunos casos significa mando en el ejercicio del poder del que está envestido y otras preferiblemente de influencia; incluye  la motivación y animación a los colaboradores.

4.    Enlace  para lograr contactos fuera de la línea jerárquica o de mando, que abarca una amplísima variedad de relaciones que se cultivan para compartir información principalmente informal y privada: verbal o con uso de TIC, pero, no obstante, efectiva.

Las siguientes funciones aglutinan y describen los aspectos de la información relativos al trabajo gerencial, como sigue: monitor, diseminador e interlocutor.

En virtud de la función de enlace los gerentes se convierten en centros de flujo de información de sus unidades operativas y los procesos a cargo; ello determina que acumulen mayor información interna y externa que el resto de sus colaboradores al articular la función interpersonal y la función de información desarrollando bases de datos eficaces; el procesamiento de tal información es parte fundamental del trabajo gerencial; por tanto la comunicación es su trabajo.

project-man 5.    En su rol de monitor el gerente está evaluando el contexto para obtener información: interroga a contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe información no solicitada principalmente de la red de contactos que estructura. Gran parte de tal información la recibe por canales informales: verbal o utilizando las redes sociales que incluye el chisme, rumor o especulación.

6.    En su función de diseminador los gerentes transmiten parte de la información a sus subordinados que de otra manera no tendrían acceso a ella. El mismo mecanismo utiliza para la información que deberán conocer sus colaboradores.

7.    En su función de interlocutor, los gerentes envían parte de la información fuera de sus unidades. Informa y satisface a las personas que tienen control sobre su unidad operativa como son los miembros de la alta dirección, clientes y grupos de interés.

Cuatro funciones describen al gerente como el encargado de toma de decisiones: emprendedor, manejador de conflictos, asignador de recursos, y negociador.

La información es la fuente básica para la toma de decisiones. Los gerentes juegan un papel principal en el sistema de toma de decisiones en su calidad de autoridad formal del cual depende la mejora de la calidad, y como centro nervioso tienen la información más completa y de actualidad para las decisiones que determinarán la estrategia de la unidad operativa.

supplier-management8.    Como emprendedor el gerente persigue la mejora continua adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno. Está alerta a la información que justifique la implementación de planes para ejecutar o delegar su ejecución y su respectiva supervisión, imprimiéndoles impulso y energía.

9.    En su función de manejador de conflictos el gerente responde a las presiones generadas en su rol de precursor voluntario del cambio. Buena parte de su tiempo está dando respuesta a conflictos y presiones inesperadas que por lo general no pueden anticipar su contingencia.  Los conflictos no solo se producen por la inacción de gerentes incompetentes, sino también porque los administradores hábiles no pueden anticipar todas las consecuencias de las acciones que emprenden.

10. Al gerente le toca decidir  sobre los recursos que obtiene para la unidad operativa incluyendo su propio tiempo, y sobre cómo se organiza la unidad operativa en cuanto a la división y coordinación del trabajo. Mediante la toma de decisiones respecto al planeamiento, asegura la interrelación de las decisiones porque de no ser así produciría una toma de decisiones discontinua y una estrategia desarticulada.

11.  Los gerentes invierten una gran cantidad de tiempo en negociaciones en relación a acuerdos,  contratos, solución de conflictos y otros, siendo una forma de vida del gerente, tal vez rutinaria pero de carácter obligatorio que no pueden ser soslayadas; en razón de ser competente para asignar recursos y ser el centro nervioso de  de la información.

Los elementos del marco de trabajo gerencial descrito no funcionan independientemente unos de otros ya que todo está integrado ilustrándose con el axioma “el todo es más que la suma de sus partes” de tal forma que ninguna de tales característica puede ser extraída del marco de trabajo gerencial sin que sea afectado todo el esquema; esto se da con mayor relevancia en aquellos que recién asumen cargos o aquellos que por ignorancia o flojera no están al tanto de sus responsabilidades como gerentes. Por otra parte, no todos los elementos tienen la misma importancia según el puesto que se desempeñe. Así los jefes de ventas dedican la  mayor parte de su tiempo a las relaciones interpersonales, tal vez por el efecto de la  naturaleza  extrovertida de la actividad de ventas; los gerentes de producción dan prioridad al elemento toma de decisiones, tal vez porque su interés se centra en que el flujo de trabajo sea eficiente; los jefes de recursos humanos priorizan el elemento de información dado que ellos asesoran en el tema a otras áreas de la organización. No obstante, en todos los puestos gerenciales los elementos interpersonales, de información y de toma de decisión son prioritarios e inseparables.

En conclusión ningún desempeño en las organizaciones es más importante que el de gerencia porque a través de él se brindan los servicios o productos de acuerdo a las necesidades, expectativas y a satisfacción del cliente; lo contrario sería un desperdicio de recursos y de talento. De allí que asumir un cargo gerencial es una responsabilidad de abordar estos elementos a fin de imprimir mejoras significativas en su desempeño.

Adaptado de: Mintzberg H. Brian Quinn J. (1998). El Proceso Estratégico: Mintzberg H.  El trabajo de la administración: Fantasías y Realidades. Prentice Hall. Colombia. p.23- 37.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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