HABITOS Y EFICACIA PARA DELEGAR

delegarLa gerencia es responsable de aportar valor agregado en el trabajo realizado, independientemente del proceso y la actividad; es quien asume la responsabilidad, haciendo uso, por lo general, de la delegación por la cual traslada la responsabilidad a otros. Sin embargo, a la hora de hacer efectiva la delegación no la realiza o no lo hace en forma efectiva; en ese caso se produce el efecto contrario, mantienen las responsabilidades de ejecución o peor aún asume aquellas que les corresponden a los responsables de las actividades, no permitiendo que el colaborador a quien se iba a delegar la responsabilidad, la asuma y se desarrolle profesionalmente; y genera un cuello de botella al exceder la centralización del proceso unido a la falta de control ya que “no se puede replicar y estar en la procesión”.

La falta de hábito para la delegación se puede apreciar cuando el proceso ha sido diseñado y está documentado en un manual de procesos para que sea realizado en forma descentralizada en un personal responsable de una actividad o tarea, pero esto no sucede, sino que el dueño de proceso es el que sigue centralizando la ejecución de las tareas dejando a un lado al personal que formalmente debe realizarla. Al aplicar una auditoría se levantan no conformidades por incumplimiento de la supervisión ya que el gerente al no delegar y cumplir lo que dice el manual de procesos, no hará la verificación que corresponde, por un lado; y por otro, tampoco cumplirá con evidenciar que el personal realiza sus funciones dado que el mismo las asume.  Esto da origen a un plan de mejora que tampoco se cumple porque el gerente después de un tiempo vuelve a incumplir con el diseño del proceso ya que sus hábitos de centralizar la ejecución de actividades lo llevan a incumplir reiteradamente lo dispuesto en el manual. Si esta situación ocurre en varios procesos dentro de la organización el problema es serio, pues estaremos ante problemas de resistencia al cambio por mantener hábitos y costumbres de centralización de las actividades por los jefes de unidades operativas o los dueños de proceso. La falta de eficacia en la delegación disminuye la productividad y el rendimiento individual ya que el gerente acumula el trabajo retrasando los tiempos de salida de los procesos generando un menor rendimiento del responsable de la actividad ante los demás, aunque atribuible al gerente; a su vez esto causa desmotivación en el personal y un clima poco favorable para el trabajo en equipo. Otra consecuencia es una falta de acercamiento a los clientes internos o en su caso a los clientes externos ya que el centro de decisión queda en un nivel superior al diseñado. El efecto es una desmotivación en los colaboradores para generar iniciativas en el cumplimiento de los resultados y una continua innovación para la mejora de la competitividad; se produce un menor sentido de la participación y compromiso en el personal; en el gerente se produce una menor disponibilidad de tiempo para una gestión efectiva en los temas que le corresponden.

Independientemente si la delegación es propia del proceso documentado o si va más allá por iniciativa del gerente se tiene que cumplir con elementos clave que formarán parte de hábitos recomendables en la gestión. Un hábito es un comportamiento aprendido, repetido regularmente, que no requiere ningún razonamiento y por lo tanto sujeto de aprendizaje. En nuestro caso, conforman costumbres deseables en la gestión por parte de un gerente. Para delegar se debe asignar una función que realizar, se desarrolla una inducción  a fin de que esta se convierta en un hábito en el personal, para que realice una actividad determinada incluyendo el uso de las TIC que se requiera; es un proceso de aprendizaje ya que se sustituirá  una acción habitual por una nueva; que requiere su repetición continua por lo cual en sus primeras etapas se necesita de una supervisión constante para evitar que las costumbres arraigadas lo impida y esto será así hasta que sea parte de la estructura cognitiva del personal. Es necesario tener presente que toda situación o actividad puede ser modificada para lo cual se tiene que conceder autoridad para cumplir con la función delegada; allí se requiere un esfuerzo de quien delega para esperar el tiempo que se requiere a fin de modificar la conducta y para que la persona acepte la responsabilidad de cumplir con la nueva función asignada de manera adecuada. En el proceso de inducción, el que delega tiene que obtener lo mejor de la persona a quien delega con la esperanza que la realice con eficacia, de tal forma que el gerente dedique el máximo de tiempo posible a las funciones indelegables, como, por ejemplo, la elaboración de los planes operativos y la verificación de las actividades delegadas. Durante el proceso de delegación se realizarán la comunicación y asumirá compromiso entre el gerente y el personal con miras a la eficacia, eficiencia, satisfacción, reputación, ética y control entre el que delega y su personal, así como la motivación e incentivos -no necesariamente económicos- a fin de generar un clima favorable para que se den los resultados a satisfacción con repuestas positivas de ambas partes.

El proceso de delegación efectiva se da dentro de las actividades y tareas que se realizan como un aprendizaje dentro de su ejecución. Al respecto habría que tomar en cuenta la tarea o tareas a delegar, evaluar si la persona a quien se delega tiene las competencias y habilidades, cualidades y actitudes necesarias para asumirlas y su compatibilidad con otras operaciones a cargo; esto facilitaría descubrir las necesidades de capacitación del personal a quien se delegue. Por otro lado, es preciso establecer el plan de verificación como una lista de cotejo que servirá como criterios de control, adelantándose a las dificultades que puedan ocurrir previendo alternativas de solución.

El gerente debe tener presente que tiene que enfrentar sus propios miedos para delegar vinculados a perder el control de la situación y la necesidad de ser flexible y tolerante. Es necesario que durante la inducción se informe con claridad el propósito a quien se va a delegar, y mostrar la documentación que sustenta la delegación transmitiendo la expectativa esperada consensuando con el receptor lo que se espera de él en relación al cumplimiento de los requisitos del proceso asumiendo la autocrítica de no haberlo hecho en su oportunidad. Este será el momento de identificar las posibilidades, limitaciones y expectativas de la persona a quien se va a delegar, lo que servirá para estar atento a rescatar las sucesivas verificaciones en relación a la medición y a los tiempos para cumplir las tareas.

En resumen, tener presente que el objetivo final de la delegación es agregar valor a cada uno de los elementos del proceso, actividades o tareas lo que redundará en mayor beneficio al cliente y por ende a la organización generando al mismo tiempo mejores niveles de motivación y compromiso en el personal para realizar la acción delegada y la expectativa del resultado previsto.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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