IDENTIFICAR PROBLEMAS Y RECONOCER OPORTUNIDADES

oportunidadExiste una gran preocupación por parte de los gerentes por capacitarse mejorando su educación y habilidades para ser más competentes en sus organizaciones, sin embargo, está generalmente aceptado que la educación formal del gerente no le proporciona el aprendizaje que requiere para desempeñar su trabajo con eficiencia ya que las tareas críticas para lograr resultados se aprenden en el ejercicio del cargo; son pocos los gerentes que llegan a dominarlas puesto que implica interactuar con personas en contextos particulares.

La capacitación gerencial tradicional se enfoca a la solución de problemas y habilidades para la toma de decisiones, prestando poca atención al desarrollo de habilidades que se requieren para: identificar problemas que necesitan ser resueltos, reconocer oportunidades, formulación del planeamiento estratégico para la obtención de resultados deseados en el largo plazo, y de planes operativos para su realización en el corto plazo. El objetivo del presente documento es contrastar estos   dos enfoques para determinar hasta qué punto influyen en el éxito de los gerentes y por lo tanto de las organizaciones.

Cuando el gerente se enfoca en la solución de problemas aplica en exceso sus habilidades analíticas, por lo general con la información que otros obtienen, estimulando un comportamiento puntual de decisiones enfocadas en el problema cuando este ha ocurrido, pero dejando de lado sus habilidades para accionar y llevar a cabo las actividades que lo llevarán a la identificación de los problemas, el reconocimiento de oportunidades y los resultados; es así que por estar enfocado en la solución del problema aplica un proceso totalmente racional y mecánico que le dificulta ver los problemas con objetividad es decir, teniendo en cuenta a la gente y al contexto específico. Dicho comportamiento le impide percibir principalmente las emociones humanas que es necesario considerar para el logro de resultados. La solución racional a los problemas no es suficiente porque además estos no llegan solos sino que atraen otros problemas en cadena.

Para lograr la mejora se deben reconocer las oportunidades a partir de la identificación de los problemas; tales oportunidades tienen que ver con la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, alianzas, uso de nuevas tecnologías y otras derivadas de las mejoras que a su vez se relacionan con las necesidades de la organización y de sus clientes (ISO 9001-2015). En tal sentido, se requiere un comportamiento diferente vinculado a mantener las operaciones de forma continuada hasta lograr los resultados “haciendo lo que tiene que hacerse”; eso no se enseña, se aprende y ello se logra observando directamente lo que ocurre en la organización. Es así que el gerente debe orientarse hacia un comportamiento operativo o de acción porque desde allí se genera la habilidad para identificar problemas haciendo uso de sus habilidades perceptivas mucho antes que el problema se evidencie y pueda ser detectado, aun usando las TIC; este tipo de habilidades se aprende en el trabajo mismo en contacto con la gente.

A decir de Peter Drucker los resultados en las organizaciones son fruto de identificar las oportunidades y gestionarlas antes que solucionar los problemas por sí mismos ya que esto solo nos lleva a mantener la normalidad eliminado la restricción para la obtención de resultados para generar eficiencia; en cambio la gestión de las oportunidades lleva a la efectividad ya que incorpora el elemento de mejora y esto se da solo a través de procesos de aprendizaje en la práctica, es decir, haciendo y asumiendo el reto de obtener resultados y la responsabilidad por ello. El gerente solo puede descubrir hasta qué punto sus prácticas son efectivas cuando esté en posición de decidir por él mismo lo que debe hacerse en una situación específica aceptando la responsabilidad, tanto por llevar a cabo la acción, como asumir sus consecuencias; sobre todo en cuanto pueda obtener la participación voluntaria de sus colaboradores en el logro de resultados y con capacidad de incrementar la productividad de otras personas utilizando sus habilidades de supervisión.

La capacidad del gerente para incrementar la productividad de otras personas es un aspecto clave para reconocer las oportunidades porque incluso contiene la solución de problemas como uno de sus componentes. En este sentido el gerente tiene que estimular a cada colaborador a pensar, proponer y realizar mejoras relacionadas con el proceso con el que está involucrado. Es por esto que la obligación de obtener mejoras recae directamente en los colaboradores que realizan las actividades de los procesos, pero, inducido o motivado desde el más alto nivel gerencial. Son los colaboradores, y no los gerentes los responsables de lograr elevados estándares de calidad. De allí que a instancias del gerente todo el personal debe alcanzar competencias para el cumplimiento de indicadores dentro de cada área consiguiendo de esta manera un equipo de colaboradores comprometidos con la calidad, incrementando el talento de la organización.

El gerente enfocado en la mejora busca identificar los problemas para reconocer las oportunidades. Por ello trabaja para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto internos como externos incorporadas a los procesos en cumplimiento de planes operativos orientados por las políticas de desarrollo, de planes estratégicos; y los requisitos del cliente los legales y los reglamentarios. Asimismo, promueve que los niveles jerárquicos a los cuales están adscritos realicen la verificación de lo ejecutado por los dueños de proceso o responsables del área; de la misma manera promueve la revisión mediante auditorías de calidad con la participación de auditores internos de la misma organización para que realicen una evaluación externa a la unidad o responsable; todo ello queda documentado. En la verificación y en la revisión se procede al análisis de las causas raíz de los sesgos encontrados reconociendo oportunidades  de mejora para los productos o servicios a partir de la identificación de los problemas para alcanzar los requisitos y resultados propuestos; de allí se procede a corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados y por último mejorar el desempeño y la eficacia, utilizando planes de mejora para que sean aplicados por los dueños de proceso instrumentando acciones de monitoreo. Dicho proceso se ejecuta de forma continua y en toda la organización convirtiéndolo en un espacio de identificación de problemas para reconocer oportunidades integrando además las que se obtengan de las quejas y reclamos de los clientes y otras partes interesadas. Todo lo anterior   por supuesto que requiere de un cambio, ya que la modificación de las conductas y comportamientos tradicionales por parte de los gerentes y de colaboradores responde a la gestión de la cultura organizacional. Tal proceso de cambio se orienta al enfoque de la eficacia y satisfacción del cliente que necesita la motivación del gerente para que sus colaboradores trabajen permanentemente en equipo para alcanzarla.

El punto central del cambio organizacional que comparten el gerente y sus colaboradores se refieren a una gestión del control a través de las auditorías de calidad teniendo en cuenta que la naturaleza humana no considera agradable recibir auditoría; razón por la cual el gerente debe generar formas de motivación y participación que permitan involucrar a todos en este proceso.

Para apoyar la estrategia de incrementar la productividad de los colaboradores bajo el enfoque de la mejora continua, se programa: capacitación intensiva con el propósito de facilitar la interacción con grupos de interés en función de la satisfacción del cliente; programas de participación de funcionarios para obtener cohesión social; promover el pleno compromiso de las personas en todos los niveles de la organización; programa de recompensas o acciones de motivación basados en la obtención de resultados y optar por una estructura organizacional baja y horizontal con énfasis en el desempeño.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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