INNOVACIÓN DESDE EL PUESTO DE TRABAJO

Innovacion Hoy por hoy, la aplicación de las innovaciones en las organizaciones preceden de la presunción implícita de que estas proceden de la Alta Dirección; es decir, que si queremos identificar las innovaciones de las diferentes empresas deberíamos dirigirnos a la actuación de sus principales representantes; así que la aplicación de innovaciones en las organizaciones  se equiparan a la actuación de sus directores. Esta interpretación podría ser lógica y comprensible, pero al mismo tiempo es desmoralizadora y visiblemente trasnochada ya que ensalza a los que están en la cumbre reduciendo las aportaciones de aquellos que no consiguen alcanzar un alto cargo. Dicha actitud contradice lo que se manifiesta respecto al personal de la empresa “la gente es el activo más importante de nuestra organización” pero que coincide con aquellas expresiones que resaltan el liderazgo referido a la posición o el cargo para generar un liderazgo efectivo. Dicho pensamiento genera frustración entre el personal en general a quienes se les niega el sentimiento de pertenencia a la organización con la que están comprometidos y “se les desalienta de su participación entusiasta”.

Equiparar innovación con el poder del cargo también revela una forma de organización que mira al pasado. Tal vinculación no refleja una estructura descentralizada y sistémica a la que ahora denominamos organización basada en el conocimiento como célula de la sociedad del conocimiento. Este tipo de organizaciones es común en los países desarrollados. Allí el conocimiento hace a las organizaciones muy productivas pero a su vez la innovación no solo se da entre la gente que está en la cumbre, sino también en todo el personal. Esto se debe a que la llamada gente corriente ya no son “números intercambiables que hacen tareas reiterativas sencillas”. En la organización basada en el conocimiento, todo el personal aporta como experto con habilidades y destrezas  sujetas a mejora continua.

innovacion-chileActualmente se dispone, mediante el uso de las tecnologías, de una amplitud y variedad de información que antes solo estaba limitada al staff de la organización lo que permite a todos  aplicar la información que se requiere directamente desde los puestos de trabajo. Con la aplicación de las tecnologías de la información y comunicación (TIC o TI) se tiene al alcance toda clase de información especializada que se disemina rápidamente en toda la organización haciendo cada vez más tenue la división entre los que toman las decisiones y quienes la ejecutan; entre los que planifican y lo que llevan a cabo las tareas en el día a día. La tecnología permite que la organización se configure como una red que distribuye el poder desde la alta dirección hasta la línea de juego de la ejecución en donde se hacen las cosas; esto aporta flexibilidad y esbeltez a la organización. En tales condiciones el ambiente de la organización sería propicio para tentar la innovación como elemento fundamental de la renovación de los productos y servicios que servirán para algo más que esperar que las organizaciones mejoren lentamente por inercia.

Tom Peter precisa elementos que conforman una  estrategia innovadora en relación al personal de la organización. En este sentido se promueve la innovación trasladando al personal la aptitud para competir, incentivando que lo que ellos hagan bien puede ser transferido o “vendido” a otros con lo cual la inyección de la innovación genera una capacidad innovadora en su conjunto forjando capacidades más allá de la organización. En sentido contrario, la subcontratación permite absorber de terceros innovaciones que son  beneficiosas para la cultura de la organización, lo que en el caso de las actividades de investigación y desarrollo genera un gran espacio de mejora. Igualmente el trabajo conjunto con otras organizaciones en periodos cortos o largos permite inyectar energía y novedad a los propios sistemas. Allí lo importante es aprovechar los planteamientos diferentes de otras organizaciones sobre cualquier aspecto de los procesos para obtener rapidez en la solución de problemas, innovación y mejora rápida.

Mapa de bits en Sin título-1Inculcar una orientación a proyectos en todos los niveles de la organización es otra forma de  modernizar,   ya que para desarrollar nuevas formas de hacer las cosas en forma rápida hay necesidad de penetrar transversalmente toda la organización, aprovechando la horizontalidad de los proyectos multifuncionales.  Es decir, que el personal invierte mucho de su energía participando en equipos de proyectos con gente de otras funciones haciendo labores en conjunto, con lo cual se da una mejora continua de la calidad y mejora del servicio, porque las personas trabajan juntas en actividades orientadas a resultados que por lo general no se gestionan en las tradicionales organizaciones verticales. De esta forma los participantes se convierten en creadores de proyectos inter-funcionales. Este es un buen modelo para el entorno del mañana. A juicio de Peter, incluso deben participar en los equipos clientes y proveedores para convertirlos en gente de la empresa, para alcanzar un ritmo rápido de innovación: requisito para la sobrevivencia en la actualidad. La ventaja de incluir a clientes y proveedores es que estos inyectan nuevas ideas, interpretan errores sobre la marcha y aceleran las cosas en general inyectando un sentido de realismo y urgencia.

La orientación a proyectos es la principal estrategia organizativa para la innovación que propone Peter. Se parte de reunir la cantidad de información necesaria respecto a determinados problemas y de allí tomar una decisión en equipo asumiendo autonomía que se ve favorecida si se cuenta con una estructura por procesos con apoyo de la información a través de las TIC. A estos hay que protegerlos de la burocracia que se aferra a las funciones y entra en contradicción con aquellos que proponen soluciones transversales.

La cultura de resultados motiva la innovación porque involucra a todo el personal de la organización incluyendo resultados individuales, en equipo, por proceso y en toda la organización. Para ello es  necesario que se tome conciencia de la relación con dichos resultados y  de la forma en que se puede influir en ellos. Esto puede mejorar cuando se asignan varios roles al personal talentoso estableciendo una remuneración adicional por los resultados que se alcanzan en cada tarea extraordinaria.

DATOS BIBLIOGRÁFICOS

1. Helgesen S. (1996) Liderar desde la base en Fundación Peter Drucker: El líder del Futuro. Argentina: Ediciones Deusto. p.48-

2. Peters T. (2006) Gestionar con imaginación. Colombia: Ediciones Deusto. Págs. 39-96.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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