LA REALIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO

Plantilla blog - 1809En la sociedad de la información se considera no solo al individuo y el capital humano que aporta como unidad básica de la organización, sino a los grupos que se integran de diferentes maneras para alcanzar los resultados esperados. Los grupos organizados de manera óptima desarrollan el llamado trabajo en equipo; “se consideran como un sistema de organización del trabajo que permite mejorar el clima laboral y la competitividad, mejorar la integración de nuevos miembros a la organización” (Palomo, 2012) y también para la conformación de la cultura organizacional que busca contribuir al capital intelectual de la organización. Asimismo, cumple su papel de satisfacer la necesidad de afiliación de los miembros de la organización “facilitando el desarrollo humano y profesional a través del reconocimiento, apoyo y retroinformación” (Palomo, 2012) que proporciona a los colaboradores. De allí que los gerentes deben promover el trabajo en equipo, manteniendo el control a fin de que no se distorsione con la conformación de un seudo trabajo en equipo generado desde la informalidad de las relaciones.

Un adecuado planeamiento estratégico colaborativo, debidamente difundido y promovido, transforma el simple grupo de individuos en un verdadero equipo de trabajo, que colabora con las actividades y operaciones de los procesos porque facilitan la percepción de un resultado que todos contribuirán a alcanzar; además facilita la incorporación de la contribución de partes interesadas externas que colaboran para desarrollar buenas prácticas.

La promoción del trabajo en equipo dentro de una organización no es fácil, ni sus resultados son siempre superiores al trabajo individual. El desempeño del trabajo en equipo depende de la excelencia individual, como del buen trabajo en conjunto; individualmente deben esforzarse por comprender lo que hacen los demás para que el grupo funcione como una totalidad. Más que tratar a los grupos como una fuerza de tarea específica en la organización preferimos aquí tratar a los equipos de trabajo que se generan de las actividades de las organizaciones estructuradas como procesos, programas o sistemas. De allí que una persona en su devenir en la organización formará parte de distintos grupos según el proceso del que formen parte en función de intereses, objetivos y resultados comunes a obtener.

Los colaboradores de un proceso determinado por el hecho de pertenecer al mismo tienen el compromiso de abonar para que se logre la salida del proceso, es decir, los resultados; lo que se verá fortalecido porque todos apuntan al mismo propósito. Esto se ve estimulado por el conocimiento que tienen del proceso en cuanto a su propósito, actividades e indicador; lo que hace que todos se vean comprometidos en actuar de manera similar, motivados por encontrar un sentido de pertenencia y apoyados por el grupo; mostrando mayor productividad que cuando los miembros trabajan en forma aislada. El trabajo integrado tiene muchas ventajas: facilita la dirección, control y supervisión del trabajo por el dueño de proceso porque supone un autocontrol individual y un control del grupo en la medida que la planificación del proceso está claramente determinada, permitiendo así una mejor supervisión que tiende a la mejora; asimismo permite un uso efectivo de medios de comunicación como son el WhatsApp, correo electrónico, redes sociales y celular, mejorando la intercomunicación amplia, directa y al instante; compartiendo mayor volumen de información, con lo que mejora el clima laboral facilitando la integración de nuevos miembros y generando un mayor compromiso emocional en todos los colaboradores.

Estas ventajas permiten generar otras como la de facilitar la coordinación con los miembros de otros grupos, aportando a la consecución de los resultados de los demás procesos, programas o sistemas; a lo que se añade la mejora de la satisfacción en cuanto a las necesidades de desarrollo y de relación, aumentado la seguridad del personal, estimulando la creatividad y el aporte de ideas sin temor a las críticas. De esta manera, la velocidad y el uso del tiempo ganarán en eficacia.

Además, de las ventajas anotadas habría que considerar algunas desventajas que han de ser superadas atendiendo al liderazgo de cada dueño de proceso. Es así que una falta de alineamiento causará una dispersión de esfuerzos, esta tiene que ser superada precisando una sola direccionalidad para que las energías individuales se armonicen surgiendo un propósito común como visión compartida que permite complementar los esfuerzos. La generación de cambios produce dispersión de energías por falta de coherencia en la ejecución de las actividades de los procesos ya que se requiere tiempo adicional para informar, escuchar opiniones y ensayar nuevas operaciones. Asimismo, se puede crear un sentimiento de inseguridad al tener que actuar de acuerdo a lo planificado sin mucha capacidad de maniobra en comparación al trabajo individual, desapareciendo los juicios críticos por temor a ser excluidos, lo que puede estimular que algunos miembros del equipo sobresalgan a costa de otros. Por otro lado, en caso de mantener una supervisión y revisión laxas puede dar origen a “desarrollar objetivos, normas y valores contrarios a los definidos” (Palomo, 2012).

En tal sentido, el dueño de procesos debe aspirar a conformar un grupo con potencialidad de equipo, es decir, con una cultura orientada a la mejora y al aumento de la productividad para mejorar los niveles de responsabilidad y compromiso; donde cada miembro se sienta personal y grupalmente comprometido con el éxito del equipo y con el desarrollo y crecimiento propio y de los demás; compartiendo las normas del proceso y contribuyendo con sus actitudes y comportamientos a constituir una cultura organizacional de talentos con sentido de pertenencia. Esto se logra a través de impulsar procesos de aprendizaje que se orienten al proceso de alineamiento de las individualidades para alcanzar los resultados del proceso que los miembros realmente desean. De allí que es una necesidad de dominar el aprendizaje del trabajo en equipo en las organizaciones, es decir, aprender a interactuar juntos en busca de un resultado común fundamentalmente a través de la prácticas del diálogo y discusión; mediante el diálogo se explora libre y creativamente asuntos problemáticos; con la discusión se presentan y defienden diversas perspectivas y se busca la mejor de ellas para respaldar las decisiones que se deben tomar; ambos, el diálogo y la discusión, son complementarios y se deben utilizar para que el grupo se mueva conscientemente entre ambos.

La gestión del trabajo en equipo requiere de constituir una estrategia de solución de problemas y conflictos entre otras características deseables. Se debe identificar en forma oportuna los problemas y conflictos que puedan dificultar la consecución de los resultados; se deben desarrollar procedimientos para esto bajo un criterio de anticipación de los problemas, para que no devengan en conflictos. El dueño de proceso, en la supervisión permanente que realiza, debe identificar anticipadamente los problemas y ante ello usar el potencial y creatividad de los colaboradores para corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados. La cultura de la supervisión va a generar flexibilidad en los colaboradores para reconocer y aceptar el cambio como algo normal y necesario, aceptando las acciones correctivas apropiadas a los efectos de los problemas identificados con lo cual se creará confianza en las competencias y motivación en los colaboradores.

DATOS BIBLIOGRÁFICOS

Palomo, M. (2012) Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 7 edición. ESIC Editorial. Págs.127-269.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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