PROCESOS Y FUNCIONES

Gerencia-Alfredo_Acosta-procesos-cliente-innovacion-direccion_estrategica_ELFIMA20150605_0012_1Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que la gerencia la dirija y controle de forma sistemática y trasparente. El éxito de una organización ha estado asociado tradicionalmente a los beneficios económicos, sin embargo, no es el único indicador confiable. Además, está saber qué es lo que hace colmar sus expectativas por el simple hecho de hacerlo; así, los que conducen organizaciones del sector salud tendrán pasión por este rubro al igual que los que se dedican a la minería, deben estar muy identificados con dicha actividad. Esto implica un trabajo duro, disciplina y dedicación apuntando al mercado y a los clientes. Por supuesto se tiene que priorizar la excelencia y la calidad de los productos o servicios focalizados en lo que se quiere ofertar con un amplio conocimiento del mercado. A esto se añade la innovación a fin de añadir valor agregado a los productos y servicios alineados a las necesidades y expectativas de los clientes. A todo lo anterior se añade la perseverancia para vencer los obstáculos que se presentan cotidianamente.

Para alcanzar integralmente todas las variables enunciadas se requiere implementar y mantener sistemas diseñados para mejorar continuamente su desempeño, mediante la consideración de las necesidades de todos aquellos que tienen relación con la organización tales como el personal, los clientes, proveedores, agentes reguladores y otros grupos de interés. Se mencionan entre otros sistemas de gestión: el sistema de gestión de calidad, sistema de información y comunicación, sistema de seguridad y salud en el trabajo, sistema de control, sistema de regulaciones y otros sistemas especializados como es el caso de los sistemas de investigación y pedagógico en una universidad. Conforme avance la organización, se identificarán e implementarán los sistemas que sean necesarios.

Las organizaciones tradicionales funcionales se identifican por el uso de organigramas estructurales característicos; difieren de la organización por sistemas; estas últimas utilizan el enfoque basado en procesos y como consecuencia una estructura organizativa por procesos. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados que interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización, y en particular, la interacción entre tales procesos se conoce como “enfoque basado en procesos”. Las organizaciones presentes en la llamada sociedad del conocimiento adoptan este enfoque. Según Chiavenato, los procesos orientan el trabajo a los procedimientos y no hacia las tareas o servicios, ni a las personas o los departamentos de la estructura organizacional; lo cual impone una transformación de la organización integrando todas sus funciones con el objetivo de satisfacción del cliente, la mejora de la reputación que incluye la satisfacción del cliente. Se hace notar la diferencia con la organización tradicional piramidal que asigna actividades a una sola casilla del organigrama donde se visualiza a qué unidad operativa se le asigna cada responsabilidad enfocada a las personas, pero no al cliente y a los resultados; a pesar de que ayuda a la organización a llegar donde ha llegado puede convertirse en una barrera para el crecimiento y los resultados futuros.

En términos sencillos, proceso es una secuencia ordenada de actividades reiterativas cuyo resultado tiene un valor para el cliente; entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o se estima como un beneficio.  Tales actividades, como conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado, pueden transitar por más de una unidad operativa y está a cargo de una persona designada como el dueño de proceso. Todos los procesos identificados de una organización sin carácter limitativo se agrupan en un documento denominado Manual de Procesos complementario al Manual de Organización y Funciones. Esto quiere decir que en la organización sistémica coexisten unidades operativas y procesos por lo general en los primeros años de organización de los sistemas. La implementación de un enfoque por procesos necesariamente requiere de la implementación de un sistema de información y comunicación integrado, también llamado Enterprise Resource Planing o sistema planificación de recurso empresariales (ERP), que se constituye en la aplicación de las TIC a la organización en base a la gestión de la Infraestructura de TI, gestión de servicios de TI y gestión del Gobierno de TI; cada una asociada a buenas prácticas usadas a nivel global.

Este modelo generalmente aceptado que los directivos y mandos dentro de la organización, son los responsables de la mayor parte de los errores, reclamaciones e insatisfacciones cuando están orientados hacia funciones organizacionales especializadas surgidas como consecuencia de la necesidad de coordinar y controlar diferentes áreas de la organización.

Para implementar una estructura por procesos, uno de los principales obstáculos es que dicha cultura dificulta que los dueños de procesos asuman sus funciones plenas aun cuando la documentación indique lo contrario. Es así que los procesos orientan a la organización hacia el cliente y hacia los resultados, pero en el proceso de implementación colisionan con la cultura que asumen los jefes de las unidades jerárquicas que se orientan hacia el control burocrático interno. De esta manera interfieren con el desarrollo de los procesos con autonomía, situación que se identifica dentro de las continuas revisiones del sistema de gestión de la calidad. Cuando un proceso muestra serias deficiencias hay que preguntarse si las responsabilidades asignadas al dueño del proceso, que se encuentran documentadas en el Manual de Procesos realmente se cumplen; si fuera así, el trabajo se vuelve más enriquecedor contribuyendo a potenciar la motivación, de lo contrario se genera un clima organizacional crítico y por lo general de sumisión de los dueños de proceso en relación con los jefes de las unidades jerárquicas. En tales casos no habrá más remedio que generar reestructuraciones de los procesos, y en casos extremos la sustitución del personal directivo, por no adaptarse al enfoque por procesos. Los directivos deben de apoyar al dueño de proceso en las actividades de verificación del cumplimiento de lo planificado mejorando el conocimiento y capacidad de influencia sobre los factores del proceso: personas, materiales o información, recursos físicos y método de operación y control por parte del dueño de proceso.

DATOS BIBLIOGRÁFICOS

  1. Chiavenato I. (2010) Innovaciones de la administración. 5 Edición. México: Mc Graw Hill.
  2. INACAL (2015) Sistema de gestión de la calidad. Requisitos. 6 Edición. Lima.
  3. Pérez FV. J.A. (2010) Gestión de procesos. 4 Edición. Madrid: ESIC.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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