EL LADO AFECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES

comportamientos negativosLas organizaciones muestran en su dinámica dos dimensiones: una técnica integrada por un conjunto de instrumentos de planificación, ejecución y control que generan su actuar formal; y otra, vinculada con los valores conformada por aquellas acciones valiosas que los directivos y el personal dan a los actos del  día a día, creando de esta manera una cultura propia.

La dimensión técnica, por sencilla que sea, va unida a actitudes y comportamientos que conforman la cultura o forma de ser de la organización como el pegamento que la mantiene unida y que refuerza, tanto su capacidad para realizar el cambio, como para bloquearlo. La cultura es una fuerza que influye en todas las organizaciones, por lo que podemos decir que es un elemento de la organización centrada en el interés colectivo y en la construcción de una organización unificada a través de compartir una  escala de valores, hábitos y tradiciones.  

“Los valores son estructuras cognitivas internas, útiles para gestionar la cotidianidad y para escoger cursos de acción en contextos sistémicos inciertos, dando rumbo y orientación, armonizando dinámicas de poder, consensuando y legitimando las reglas de juego”. Los valores compartidos devienen en mecanismos de poder incluso más potentes que los requisitos legales y reglamentarios y de las jerarquías. En tal sentido, los valores son una elección de aprendizajes sobre formas de pensar, sentir y actuar de lo que es preferible para que “se hagan bien las cosas”. Esto concuerda con la necesidad de gestionar factores actitudinales y afectivos como catalizadores imprescindibles para la didáctica del aprendizaje, es decir, la intervención de variables afectivas relativas a la conformación de actitudes y valores para conformar la cultura de la organización.

En esta  línea de cosas las organizaciones buscan reclutar, conservar y desarrollar personal directivo que contribuya a la construcción de una cultura propia, que las lleve a alcanzar los resultados previstos creando un sistema rico en actitudes y comportamientos compartidos con los miembros de la organización para que posean el mismo “estilo”, “carácter” o “ideología” que los distinga y provea;  capacidad de unificar y vincular entre sí a los individuos de la organización, generando una conciencia de grupo con capacidad adaptativa con un efecto sinérgico particular como rasgo distintivo.

valoresLas emociones no son solo asunto individual interno sino que también corresponden a los grupos que influencian al individuo. Al fomentar dentro de las organizaciones el trabajo en equipo estamos creando grupos dentro de ese gran colectivo que es la organización, promoviendo de esta manera la influencia del grupo sobre los individuos. En tal sentido, las emociones dependen no solo de lo que pasa dentro del individuo sino lo que sucede con los grupos en el entorno laboral, condicionando a los demás en lo que sienten y piensan. Continuamente la conducta individual es influenciada por las conductas de los grupos que nos rodean y por decirlo así fuerzan a tomar ciertas actitudes. Las emociones de los demás nos afectan gracias a la capacidad que se tiene de empatía.

Siendo la cultura el conjunto de actitudes y comportamientos de las personas dentro de la organización es difícil inducir cambios en dicha cultura ya que corresponden a hábitos arraigados dentro de la organización y es allí donde debería incidir el cambio.

Los cambios acelerados en el contexto externo como consecuencia de las variaciones tecnológicas, políticas y sociales entre otros factores, crean la necesidad de cambios en las organizaciones lo que a su vez ocasionan cambios en la cultura; esto requiere de una pertinente adecuación no solo en la dimensión técnica formal sino sobre todo en la dimensión humana, lo que demanda cambios en los comportamientos. Estos cambios de comportamientos de por sí no van a producir cambios de la cultura, ya que los cambios en los comportamientos para que funcionen se deben basar en la cultura acumulada por la organización o parte de ella. Un cambio que apunte a modificar directamente al  personal de toda la organización, dejando de lado el comportamiento de los grupos que la conforman y  que cumplen con el perfil  del resultado deseado, solo llevará al fracaso, desilusión, fricción y confusión pero no a un cambio de comportamiento. Un ejemplo es la reforma agraria del Régimen Militar (1968-1970) que pretendió un cambio cultural en los campesinos promoviendo la conversión de jornalero a empresario; pero el resultado en el largo plazo fue que los campesinos retornaron por su propia decisión a su cultura de origen: la pequeña agricultura.

Esto concuerda con lo indicado por  Peter Drucker (1993) de que hay que modificar hábitos pero teniendo en cuenta la cultura original de la gente; para esto no se requiere dirigirse a los cambios del personal en general sino a los cambios de hábitos de grupos con el perfil deseado ya que indirectamente y con el tiempo influye en el cambio de la  cultura.

valores-ciudadano-universal1El cambio de los comportamientos requiere en primer lugar, definir los resultados que se esperan y se necesitan. No en vano la administración es la acción eficaz para obtener resultados; por ejemplo, si lo que se necesita es alcanzar unos estándares de calidad, necesarios para certificar un producto, primero hay que encontrar qué grupos muestran las actitudes y comportamientos que generen las condiciones iniciales para lograrlo y no pensar que las conferencias y capacitaciones van a cambiar a la gente para lograr tales indicadores. Estarán preparados para alcanzar los indicadores no porque varían su forma de actuar, sino haciendo sistemáticamente lo que debían hacer de acuerdo a la forma de coordinación instituida en la organización, pero que a diferencia de otros grupos si lo aplicaban. Establecido el resultado esperado y ubicado el grupo que muestra un perfil adecuado para alcanzarlo dentro de la organización, se pondrá en práctica lo que realmente nace de la cultura misma de la organización para alcanzar el cambio de hábitos deseado.

Adicionalmente, para  cambiar los hábitos y comportamientos, se requiere motivar a través de recompensas y reconocimientos al personal, dado que en cuanto se observe que la organización recompensa la conducta adecuada, el personal aceptará dicha conducta; por ejemplo, cuando se difunde que la cooperación del personal en determinada tarea será reconocida con ascensos, viajes y otros incentivos.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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