FUNCIONES Vs. PROCESOS

incluir-organigrama-plan-negociosLa organización tradicional estructura a las organizaciones en base a las funciones que realizan los departamentos o áreas especializadas y se expresa en la estructura organizativa dentro del organigrama funcional y el manual de organización y funciones enfocándose en el control del personal y la eficacia interna, incurriendo en el alejamiento con el cliente y los resultados. Tales instrumentos organizativos describen lo que se realiza en cada una de estas áreas; con el tiempo devienen en una gran fragmentación de tareas de escaso significado que se agrupaban en funciones específicas.

Esto es lo que en general sucede en las organizaciones de nuestro país en la actualidad ya que muy pocas han migrado a una estructura moderna enfocada hacia la calidad, es decir al cliente. Dichos paradigmas y patrones culturales ampliamente compartidos y mirando al pasado son difíciles de superar por lo que se constituyen en barreras a sobrepasar.

clientes_V2Las organizaciones en los países desarrollados de occidente contaban con una estructura tradicional como la descrita; hacia los 80 del siglo pasado vieron disminuidas sus capacidades competitivas frente a la competencia de Japón por estar predominantemente enfocadas hacia el interior de las mismas en función del producto para orientar su crecimiento. A partir de los 90 aparecen técnicas de gestión, especialmente la gestión de la calidad, para enfrentar esta realidad, y reorientan su crecimiento para enfocarlo al exterior y especialmente al cliente, así como para conseguir la participación del personal en base al aporte del conocimiento compartido con los demás (trabajo en equipo). De esta manera, la gestión de la calidad contaba con un perfil que resaltaba el enfoque de procesos, enfoque al cliente y la participación del personal siguiendo el paradigma del cambio, el aprendizaje y la innovación en el marco de la gestión del conocimiento.

Desde esta óptica se genera autonomía para el desempeño del personal en función del conocimiento y la creatividad frente a la evolución de los mercados que requieren una rápida adaptación. Es decir, se observa la evolución de una organización por funciones orientada hacia la eficiencia interna, a otra orientada a la eficacia, la competitividad y enfocada al cliente a partir de procesos que aportan valor añadido y que en conjunto mejoran la eficiencia de la organización. El objetivo del presente documento es describir el concepto de proceso en tal contexto.

En términos generales proceso es una sucesión de pasos dispuestos según un orden determinado para lograr algún resultado previsto, pudiéndose emplear en una variedad de contextos. En una organización un proceso es un “conjunto de actividades planificadas que implican la participación de recursos humanos y materiales para conseguir un objetivo previamente determinado apoyando una política y estrategia para satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés” (Consultado el 30 de abril de 2016. Disponible en: https://www10.ujaen.es/sites/default/files/users/archivo/…/Criterio5.pdf)

Cuando la organización se considera como un sistema, los esfuerzos se orientan hacia todos los objetivos de la organización en función de las necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés, siendo el principal criterio la identificación y aplicación los procesos que añadan valor o beneficios adicionales tanto a los propios procesos como a las actividades que lo integran. La integración de estos beneficios añadidos es el norte del esfuerzo por mejorar, al disponer de procesos confiables o mejorados que al ejecutarse periódicamente, atravesando una o varias unidades operativas transversalmente, inducen eficacia en el funcionamiento de la organización llevando a la satisfacción de los clientes.  Esto determina una forma moderna de gestión denominada Gestión por Procesos, que va junto a la estructura jerárquica departamental tradicional descrita al inicio.  Es avanzada porque sirve para desplegar la estrategia corporativa a través de procesos claves conectados entre sí como factor crítico para el éxito o factor competitivo. La operación de la gestión por procesos se caracteriza por la promoción del trabajo autónomo del personal y el trabajo en equipo; al actuar transversalmente a la estructura jerárquica, da cohesión a la organización facilitando eficacia en toda la organización.

Quality Flow Chart Blue MarkerEn la actualidad las organizaciones buscan adoptar un sistema de gestión de calidad  que las ayude a mejorar su desempeño y les proporcione una base sólida para su desarrollo sostenible; específicamente para mejorar y aumentar su capacidad para proporcionar productos o servicios  que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. Desarrollar e implementar un sistema de gestión de calidad comprende etapas entre las cuales se puede mencionar: establecer las necesidades y expectativas del cliente en términos de requisitos, que por lo general se ubican en los planes estratégicos y en las normas internas; determinar la  política y objetivos de calidad alineados con los objetivos estratégicos de la organización y definir y gestionar sistemáticamente los procesos y sus interacciones; con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo a la dirección estratégica de la organización (ISO 9001-2015).

Para que las organizaciones operen de manera eficaz tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados que interactúan entre sí, esto se denomina “enfoque basado en procesos”. En este contexto un “proceso es cualquier actividad o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados; a menudo, el resultado de un proceso constituye el elemento de entrada del siguiente proceso o salida. La Norma ISO 9001-2015 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar la organización permitiendo la comprensión y coherencia en el cumplimiento de los requisitos, considerando los procesos en términos de valor agregado para el logro eficaz del proceso y su mejora con base en la evaluación de los datos y la información.

Esquemáticamente para una descripción de un proceso se tiene en cuenta la fuentes de entrada que son los procesos precedentes de los cuales se selecciona la entrada del proceso, luego se determinan las actividades estableciendo los puntos de control para hacer el seguimiento del desempeño y medirlo; los resultados esperados son la salida del proceso. Los receptores de salida se convierten en entradas posibles de otros procesos.

“La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA: Planificar (P): es la fase donde se establecen los objetivos del sistema y de sus procesos, y los recursos necesarios para generar y proporcionar los resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, incluyendo su contexto y la identificación y afrontamiento de los riesgos y las oportunidades. Hacer (H): Es la ejecución de lo que se ha planificado de acuerdo a los planes aprobados y las normas internas. Verificar (V): Es la evaluación del desempeño por el superior jerárquico  a partir de un seguimiento y, cuando es necesario, la medición de los resultados respecto a las políticas y objetivos, los requisitos  y las actividades planificadas; haciendo un registro de los hallazgos. Esta evaluación cuando es realizada por un agente externo se denomina revisión. Actuar (A): Tomar acciones para mejorar el desempeño cuando sea necesario en base de los hallazgos de la verificación o la revisión siguiendo planes de  mejora que se  monitorizan.

La gestión por procesos está articulada con un sistema integrado de gestión de la información y comunicación de tal forma que todos los procesos son digitalizados como requisito para su implementación.

REFERENCIAS

  1. INACAL. (2015). Norma Tecnica Peruana. ISO 9001-2015.
  2. Norma ISO 9000: 2000. Sistema de Gestión de la Calidad. PUCP. Instituto para la Calidad.
  3. Pérez FV. J.A. (2010) Gestión por Procesos. 4ta. Edición. Madrid: Esic Editorial, p. 41.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

Tagged: , , , , , , , , , , , , ,

Comments are closed.