LA MISIÓN VA TRAS LA VISIÓN

misionLa tarea más importante de la gerencia es considerar a fondo la misión de la organización que dirige y definirla a través de una enunciación sencilla, clara y directa. Por ejemplo, la  misión de las universidades de una congregación católica se expresa así: “formar buenos profesionales, buenos ciudadanos y buenos cristianos”.

Para Peter Drucker una misión debe formularse de manera operativa; de lo contrario se convertirá en una declaración de buenas intenciones: un “saludo a la bandera”. La exposición debe enfocarse en lo que realmente intente hacer, para ejecutarse de tal forma que tenga un efecto contenedor o de unión de todo el personal, para que puedan identificar su contribución al logro de la visión traducida en los objetivos que se formulen.

Así, para definir la misión de un estar de enfermería de un hospital se buscará un enunciado, que aunque parezca obvio, exprese lo que hace dicha unidad: “infundir confianza a los afectados”. Para llegar a eso hay que enfocarse en lo que sucede en dicho servicio, siendo así que en la mayoría de los casos es dar seguridad a los enfermos y familiares para infundir tranquilidad en estos. Esto llevó a ubicar en dicho servicio a personas calificadas para cumplir tal propósito, tanto en el aspecto profesional, como humano. El objetivo es atender oportuna e inmediatamente al paciente dado que es el único modo de infundir tranquilidad. De esa forma todos los miembros del servicio identificarán su contribución al logro del objetivo. A partir de tal propósito el resto es acción, ejecución.

La tarea del gerente de una organización es tratar de convertir el enunciado de la misión en una serie de operaciones y metas. La misión es permanente, las metas son temporarias y las operaciones sujetas a mejora continua. También se debe incorporar las tareas de verificación, las revisiones o auditorías y porque no la desactivación organizada de tal o cual objetivo.

Uno de los errores más comunes en la formulación de la misión consiste en convertirlo en una especie de central telefónica, con muchos anexos de buenas intenciones. Tiene que ser simple y clara. A medida que se identifican nuevas operaciones, relegamos y desechamos otras por obsoletas. Hay que tener claro que solo podemos hacer un limitado número de cosas; si ponemos treinta cosas distintas nuestro esfuerzo fracasará, porque la propuesta será difusa y confusa. Por esto las organizaciones con una misión muy limitada, y que podrían ser criticadas como excesivamente estrechas, son claras en su formulación. No solo los colaboradores sino los clientes y demás partes interesadas pueden comprenderla.

Al incorporar nuevos objetivos, otros deben ser abandonados, lo que implica examinar a fondo qué tareas deben ser priorizadas para su Lideres_Como_mejorar_tus_fortalezasejecución, por su uso y contribución a los resultados esperados; ello implica descartar aquellas que tienen una utilidad marginal o que son muy poco importantes. Por ejemplo, actualmente con el uso de las TIC y de las computadoras portátiles los horarios del personal son cada vez más flexibles y el trabajo fuera del centro laboral es cada vez más común; la atención al público es en línea y todo ello hace que las tareas no requieran de la presencia del usuario en el lugar de trabajo; ello obliga a descargar ciertas operaciones y agilizar los procesos para el cumplimiento de la misión.

Podemos distinguir requisitos indispensables para el éxito de una misión. El primer requisito es centrarse en las fortalezas de la organización y en su rendimiento: su competencia. El enfoque debe estar en hacer lo que se hace bien, si esto es lo correcto. Hacer de todo no es aconsejable porque se crea una cultura en lo difuso y se atomizan los valores de la organización. Es lo que sucede en los gobiernos locales, quieren apuntar a solucionar todos los problemas y no concentran los recursos en sus temas prioritarios con lo cual solo ganan la insatisfacción de los vecinos. En segundo lugar, deben observar las oportunidades, las necesidades y dar respuesta a la pregunta: ¿Donde ubicamos una nueva pauta real que permita alcanzar resultados con los recursos disponibles? La idea es fijar una norma y hacerla bien de acuerdo a las competencias que se poseen. El tercer requisito es identificar las creencias del personal que la misión no es para nada impersonal; requiere la participación comprometida de sus ejecutantes; la gente no puede trabajar bien en lo que no cree: el cuerpo no tiene vida sin alma; las dificultades iniciales de todo proyecto serán superadas a partir del compromiso de los colaboradores, sin esto lo que se crea son más barreras de ejecución y falta de confianza.

Además se requiere identificar las oportunidades y las necesidades para establecer si son las adecuadas para la organización, si están a la altura de la disponibilidad de los recursos para obtenerla y dentro de ello las competencias y la probabilidad de hacer un buen trabajo; por último si existe un compromiso de todos los  participantes.

En tal sentido, la formulación de la misión debería incluir tres cosas: oportunidades, competencia y compromiso si alguno de estos elementos está ausente, el resultado será el fracaso en la prueba final y definitiva de la realización porque no llegará a movilizar las voluntades de aquellos que forman parte de la organización.

La organización existe porque hay un sentido de misión, siendo por largo tiempo la razón de ser de la misma; esta debe ser examinada una y otra vez, a fin de considerar su actualización a causa de cambios en el contexto sobre todo en los tiempos que se vive abandonando tareas que no dan resultados y consume nuestros recursos o porque ya se ha logrado el objetivo. La organización ha de tener en cuenta el contexto; las oportunidades y las necesidades se dan mirando hacia afuera.

En cuanto al tiempo, la misión norma el largo plazo aunque requiere esfuerzos de corto plazo y muy a menudo resultados de corto plazo, aun en logros en el día a día. Las grandes empresas de éxito que prosperaron en periodos largos se caracterizan porque partieron de una idea clara a largo plazo, pero pensando en cuánto las acciones del corto plazo conducirán  hacia la meta básica del largo plazo.

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DATOS BIBLIOGRÁFICOS

Drucker P. (1996) Dirección de instituciones sin fines de lucro. Argentina: El Ateneo. p.11-49.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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