LA TENSIÓN ENTRE EL HOY Y EL MAÑANA EN LAS ORGANIZACIONES

Past Present Future traffic sign on a sky backgroundEl significado del hoy y el mañana corresponde a términos contradictorios que tienen que enfrentar las organizaciones siendo una de las tareas del líder no arbitrar objetivos contradictorios sino reconciliarlos con un excelente desempeño en ambos frentes al mismo tiempo. La buena práctica gerencial será no ceder por alguno de ellos. Esto es lo que se discutirá en el presente documento.

Las personas optan por ponerse más ropa para abrigarse en invierno y menos para soportar las altas temperaturas del verano para no “morirse de calor”. Es decir, utilizan la variable ropa para controlar dos condiciones extremas: calor o frío, obrando por controlar ambas utilizando un tercer factor como regulador, la vestimenta. En las organizaciones el líder tiene la obligación de descubrir cómo alcanzar varios objetivos al mismo tiempo y solo lo logrará con el apoyo de todos los colaboradores como un equipo; no es la necesidad de mostrar un mejor desempeño en el día a día solamente, sino la necesidad de producir simultáneamente resultados de hoy y del mañana. El problema es cómo avanzar al mismo tiempo hacia objetivos que aparentemente se contradicen. Es un problema porque en la generalidad de los casos se avanza en uno de ellos a costa del otro por ciclos que no tienen solución: se construye para el mañana pero se pierde de vista el hoy; al percatarse se atiende el día a día y se pierde de vista el mañana y así sigue el ciclo. Esta es la clave de una lucha que enfrentan las organizaciones. Lo que se quiere son organizaciones competitivas que tengan un desempeño eficaz y eficiente hoy para que este sea sostenible mañana a través de un desempeño sin concesiones hacia los extremos.

Siguiendo lo que nos decía Peter Drucker en su obra Gerencia (1973) es obligación del líder armonizar los requerimientos del futuro inmediato y del futuro a largo plazo por lo que debe mirar al mismo tiempo el surco y el final del campo para trabajar la tierra, lo cual es un trabajo digno de acróbatas.

Las organizaciones operan siempre en dos marcos temporales relacionados con el progreso de hoy mientras trata de echar las bases para el mañana. Los requerimientos de cada uno de estos marcos son diferentes y con frecuencia se contraponen. Así, lo que puede ayudar al desempeño de hoy puede obstaculizar al de mañana; lo que puede ayudar al desempeño de mañana puede perjudicar hoy.serious running businessman and big white clock in dark room

Esto es un problema de dominio del conflicto entre el corto y largo plazo. La realidad es que la mayoría de los líderes son buenos en algunos de los extremos. La mayoría o bien producen resultados hoy a expensas de mañana, o viceversa, o no producen resultados ni hoy ni mañana.

Sin embargo y a pesar del notorio conflicto, los dos extremos temporales están íntimamente vinculados y son interdependientes. Un buen desempeño en el corto plazo es necesario para crear las bases, en términos económicos y de capacidades, para sustentar el largo plazo. Un pobre desempeño en el corto plazo, puede ser crítico para la realización del largo plazo. De allí la importancia que las organizaciones que se fortalecen solo con miras al largo plazo verán que su desempeño a corto plazo se agota. Así por ejemplo, si descuidamos fortalecer el capital intelectual de la organización conformado por el capital humano individual personal de cada trabajador con la mejora de sus competencias a través de procesos de capacitación y certificación, no tendremos ese capital humano organizacional para crear un largo plazo que a su vez genere un corto plazo vigoroso. Es decir, el líder no puede eximirse de esforzarse en resolver la tensión entre el hoy y el mañana.

Se pueden aplicar, no sin poca voluntad, algunas estrategias para superar esta contradicción entre el hoy y el mañana que pasa por crear dentro de la organización un clima adecuado para enfrentar este reto. Armar un equipo, una organización, una cultura y aplicar una serie de prácticas gerenciales de modo que toda la organización tome conciencia de la importancia de su rol para crear una organización sostenible en el tiempo.

“Una manera sencilla, pero potencialmente muy eficaz de reducir la tensión innecesaria entre el corto y el largo plazo, es dedicar más tiempo a tener en cuenta lo que los separa: el mediano plazo. Dividir el problema de hoy frente al mañana en tres periodos de corto, mediano y largo plazo por sí mismo no va a hacer desaparecer la tensión, pero  hacerlo podría concentrar mejor la atención del líder para enlazar mas  productivamente el corto con el largo plazo”.

Comparar propuestas alternativas aumenta la calidad de la toma de decisiones disminuyendo las dudas para elegir la mejor y le dan al líder más opciones para producir un buen desempeño en el corto y largo plazo al mismo tiempo. Procurar opciones de alta calidad es esencial para que la alta dirección pueda resolver la tensión entre el hoy y el mañana. Sobre todo si se inclinan a incluir tanto  el destino –a dónde- con el cómo queremos llegar, a través de diferentes maneras de llegar o caminos alternativos para su logro. Esto dará una oportunidad para controlar la tensión del hoy frente al mañana.

Otra manera en la construcción de un vínculo común entre el hoy y el mañana en las organizaciones es la creación de beneficios sostenibles. La generación de beneficios en las organizaciones descansa en aquellos recursos humanos y materiales, que necesitan ser mejorados y mantenidos a lo largo del tiempo y que por sí mismos no crean beneficios pero que son la base para ellos, como por ejemplo: infraestructura y equipamiento; recursos intangibles como la marca y la reputación, se debe invertir en proteger y renovar estos para seguir ganando el derecho a generar utilidades, de lo contrario estaríamos sacrificando el desempeño de hoy y el desempeño de mañana generando utilidades que no serían sostenibles en el tiempo porque se ha generado a costa del futuro. Es decir, los beneficios sostenibles son aquellos que se logran sin comprometer el futuro más bien son los que refuerzan la vida futura de la organización y no comprometen su futuro; un liderazgo efectivo es aquel que logra incrementar beneficios sin comprometer las bases de creación de los mismos.Sin título-1

Finalmente, existe también otro reto, nos referimos al exceso de creación de bases hoy para construir el mañana. Es decir, reducir el exceso de creación de las bases para producir beneficios es una manera de incrementar los beneficios sostenibles ya que lo contrario sería como prestar al futuro. En otras palabras, todo lo que esté sobre lo necesario para crear beneficios hoy, está creando beneficios a costa del mañana y esto no genera beneficios sostenibles.

En conclusión, podemos decir que con mayor frecuencia se tiene éxito en una dimensión del desempeño –el hoy en relación al mañana- ya que la mayoría de organizaciones, la mayor parte del tiempo, no tiene la capacidad de alcanzar múltiples objetivos al mismo tiempo pero hay algunas formas de encarar este problema como son los casos que aquí se han presentado.

REFERENCIA:

Dodd. D., Favaro K. (2008). Las tres tensiones. Colombia: Grupo Editorial Norma. Págs. 101-170.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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