MOTIVAR A LOS TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO

118de751-5ee3-407c-ba7e-e990394d1d27El mundo global ha generado una dependencia en lo que ahora se denomina “el trabajador del conocimiento” para diferenciar a aquellos que laboran principalmente con la mente de los que trabajan con el músculo, al margen de que todos tienen un valor significativo y potencial para una organización. Esto explica la diferencia entre el término, costo de mano de obra y el término gestión del talento: el primero identificado como un costo y el segundo como un valor agregado, un recurso, evidentemente el recurso más importante de toda organización. De ello se puede derivar la diferencia entre la gerencia y el liderazgo. Es decir, que la diferencia anotada entre estos dos tipos de trabajadores, serviría también para establecer si al trabajador se le administra como es en el caso de considerarlo mano de obra, o hay que liderar cuando se trata del trabajador del conocimiento.

En la sociedad industrial se aplicaba la Teoría X o el enfoque del premio y el castigo, se usaba los motivadores extrínsecos como principal medio de motivación. En estos casos si el trabajador hace bien su trabajo se le daba un premio caso contrario se le sancionaba. En las organizaciones que responden al perfil de la sociedad del conocimiento, la situación en los lugares de trabajo es completamente diferente. Pero no es que no funcionen los motivadores extrínsecos como el dinero y otras prestaciones, sino que funciona a tal extremo que se genera un aumento de costos que las empresas no se  pueden permitir, es decir, que finalmente el aumento de productividad se contradice con el aumento de los costos.

Esta teoría se caracterizaba por malos hábitos y estilos autocráticos de la gerencia tradicional. Como un ejemplo vigente de la aplicación de la teoría X en la actualidad es la aplicación del Reglamento de Sanciones de la Superintendencia Nacional de Educación Universitaria (SUNEDU) en su relación con las universidades ya que no confían en que estas le brindarán la información que se les solicite invocando siempre la sanción a que se hará acreedora la institución, sino cumple con el requerimiento; esta situación también se aprecia en las empresas privadas, el trato que dan algunas empresas de auditoría de primer nivel a sus jóvenes auditores, por lo general recién egresados de las universidades donde muchas veces no se les reconoce su derechos laborales.

Conjuntamente con la Teoría X se difundió la Teoría Y, propuesta por Douglas Mc Gregor (1974). La Teoría Y trabajaba bajo el supuesto que el trabajador tenía bastante margen para participar y apoyar en el qué y cómo realizar su trabajo, tenía la última palabra, lo que se justificaba porque estaba cerca de la acción. En estos casos el gerente “estaba pintado” y solo alentaba a los trabajadores. De allí se derivó la necesidad de empoderamiento como elemento de conferir autoridad o facultar al trabajador que propugnaba una autonomía de autodirección aplicada en la gestión de la calidad total. Al respecto Peter Druker (2008) opina que de la manera cómo se promueve esta teoría no soluciona nada, ya que siempre es necesario que haya alguien con la responsabilidad de la tarea, de lo contrario la organización sería completamente permisiva donde cada uno hace lo que quiere pues nadie está al mando, esto generaría un caos de dirección. Nos dice “los trabajadores deben ser dirigidos, no administrados”.

El rechazo a la Teoría Y era contra una tendencia imperante de una cultura permisiva que sintonizaba una trato suave al trabajador; muy participativa y de libertad en el trabajo sobre la base de alcanzar la calidad total transfiriendo autoridad,  la responsabilidad y el mejoramiento continuo al trabajador. Estos fines valiosos de gerencia motivacional, sin embargo, podrían ser contraproducentes y generar graves problemas organizacionales ya que por más apropiados que sean estos objetivos, si la transferencia de autoridad a los trabajadores conduce a la pérdida de autoridad de los gerentes y lleva al caos a las organizaciones los primeros en reclamar serán los propios trabajadores y pondrían en riesgo la sobrevivencia de la organización al abogar por una organización sin líder. Un ejemplo de aplicación de la teoría participativa se puede observar en universidades nacionales donde el exceso de participación por necesidades políticas deviene en un caos organizativo en la mayoría de los casos.

Hasta aquí vemos que las dos principales teorías del mando y la motivación fueron descartadas por la realidad ya que no eran aplicables a un mundo global donde el aporte del trabajador es el conocimiento.

Drucker observó un conjunto de empresas que aplicaban una motivación apropiada resultando en un estilo de dirección con el siguiente perfil: la autoridad estaba centrada en el gerente como responsable; los trabajadores son orientados o influidos descartando un direccionamiento estrecho; la participación enriquece el proceso donde actúa el trabajador; el trabajador es motivado en base a un conjunto balanceado de motivadores intrínsecos y extrínsecos; se reconoce que el trabajador es la base del conocimiento que la misma empresa enriquece y puede migrar a otras empresas por lo que estos son tratados como voluntarios y siempre tratados con respeto. La aplicación de estos elementos en cualquier tipo de organización nos dirá si está bien direccionada utilizando una motivación apropiada.

DATOS BIBLIOGRAFICOS

  1. Cohen, A. W. (2008) En Clase con Drucker, diecisiete clases magistrales. Colombia: Grupo Editorial Norma. p. 361
  2. Mc Gregor, D. (1974) Mando y Motivación. México: Editorial Diana.

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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