RESPONSABILIDAD Y RENDICIÓN DE CUENTAS

responsabilidad-1La responsabilidad y la rendición de cuentas, no solo es de los gerentes sino de todo el personal ya que todos los miembros de la organización son responsables de un modo u otro de los resultados propuestos en términos de éxito en los  planes y proyectos. Por esto se dice que todos tienen que rendir cuentas por sus responsabilidades.

En este sentido, Peter Drucker asociaba los salarios a las responsabilidades que asumían los gerentes, es así que recomendaba que el gerente debiera ganar un máximo de veinte veces comparado con el salario del empleado de más bajo rango pagado por una empresa. En general dicha tasa es rebasada por la realidad cuando se trata de grandes y medianas empresas; en caso de remuneraciones en el sector público es de aproximadamente 15 veces. En los países desarrollados y para grandes empresas supera las 200 a más. Desde esta óptica el ejecutivo es responsable por su propio salario y debería rendir cuentas por ello. En tal sentido, el ejecutivo es el responsable por todo lo que pase en la organización incluso en las acciones en las cuales no haya tomado parte; por supuesto en todos los logros que alcance; al margen de otros factores incluso los externos: Siempre el líder es el responsable.

Desde el punto de vista de los trabajadores estos forman sus gremios para defenderse de las empresas aun cuando las leyes laborales son las que protegen a los trabajadores de las prácticas injustas. Sin embargo, los trabajadores organizados no perciben que estén llamados a rendir cuentas sino solo por lo relacionado con el bienestar de sus compañeros de trabajo, excluyendo que lo deban hacer por la mejora del desempeño y la productividad. Es así que la mecánica que siguen es la exigencia de abultados beneficios a todas luces inalcanzables, pero útiles para llegar a acordar mejoras superiores a los beneficios actuales. En este sentido, el enfoque es en relación a los beneficios y condiciones laborales para sus miembros; no tienen que rendir cuentas sobre la productividad y los costos de producción, de allí que ven los aspectos negativos como única y exclusiva responsabilidad de la gerencia.

trabajarSin embargo, los trabajadores tienen que ser tan responsables como la gerencia por los resultados, dado que incrementar beneficios a los trabajadores sin hacerlo en la productividad, significa que los trabajadores son menos productivos convirtiendo a la empresa en menos competitiva.

Dejando de lado los extremos mencionados es útil generar un espíritu de apertura en los trabajadores organizados o no. Por ello los trabajadores deberían participar en la fijación de las metas de la organización haciendo la gestión más participativa y adquiriendo mayor compromiso por los resultados. Trabajar juntos para resolver los problemas es útil para desarrollar con el tiempo confianza, de tal forma que los problemas sean resueltos en equipo. Esto ocurre cuando en verdad los trabajadores importan a la gerencia y porque ambos, gerencia y trabajadores, forman un equipo. El resultado de esta cultura de colaboración es la aceptación tanto de la fuerza laboral, como de la gerencia de aceptar las responsabilidades y trabajar para el logro de las metas empresariales. Se orienta la comprensión de que aumentar los salarios y los beneficios sin incrementar la productividad es perjudicial para la empresa y por extensión para la gerencia y los trabajadores. Esto genera confianza cuando la gerencia mantiene equilibrio de salarios en los diferentes niveles de la organización. Por otro lado, la actitud correcta de la gerencia, independientemente de la actitud que tomen los trabajadores, es la de acercamiento y diálogo para generar un ambiente contenedor y condiciones para que la armonía llegue en cualquier momento.

De acuerdo a lo anterior, corresponde a la gerencia y al personal asumir responsabilidad conjunta respecto al desempeño y los resultados para hacer que las cosas se hagan y bien. Lo anterior parece fácil por sí mismo: no lo es; lo común es que no sea obvio ni fácil de comprender; el problema estriba en la comunicación porque a veces no hay comunicación de ningún tipo.

Un ejemplo a la mano es lo sucedido a tres jefes de unidad que fueron reemplazados sucesivamente porque no lograron cumplir los estándares de desempeño que la gerencia esperaba de ellos; cuando se hicieron cargo de sus puestos se les explicaba en términos generales lo que se esperaba de ellos; incluso se les pidió que propusieran un reglamento de trabajo e instructivos para el área. Al cumplir un trimestre de labores fueron auditados y en cada uno de los casos se determinó que no eran competentes para el puesto por la acumulación de no conformidades y observaciones en su desempeño. Fueron reemplazados. El gerente mortificado quiso ir a la causa raíz del problema, y para ello trabajó él mismo los reglamentos e instructivos de trabajo que había encargado a los indicados jefes de unidad. Su sorpresa fue grande cuando descubrió, a partir de tal experiencia, que estas personas no habían tenido elementos para poder organizar sus labores y que dichos instrumentos debieron ser organizados por la gerencia. Solucionado este problema de comunicación el nuevo encargado, que tuvo la suerte de contar con estos instrumentos, no tuvo dificultad para alcanzar los resultados esperados.

Bases-del-Trabajo-en-EquipoLo anterior muestra una comunicación deficiente generada desde la gerencia. El gerente olvidó que tenía la responsabilidad de regular el trabajo teniendo que documentar el proceso a fin de alinearlo a sus expectativas y articularlo con las otras áreas, con la finalidad de generar un trabajo armónico en toda la organización. Por eso es importante tener documentado lo que se espera de los empleados que asumen procesos y mantenerlos informados cuando se generan modificaciones. Para los empleados nuevos es todavía más importante tener ese tipo de documentos; en caso de no existir hacer un esfuerzo para proponerlo a la gerencia  a fin de obtener sus aportes y hacer los cambios necesarios, revisarlos periódicamente para determinar si en efecto se están alcanzando las metas programadas. Esto ahorrará al jefe y a los empleados una buena cantidad de problemas originados por la mala comunicación.

Drucker aconseja: “La comunicación es de doble vía y la información que viaja en ambas direcciones es igualmente importante. Así como un jefe debe rendir cuentas por la información de arriba abajo, quienes le reportan son responsables por la información que empieza hacia abajo y asciende. Algunos jefes son buenos lectores, otros saben escuchar y todos tienen preferencia entre los dos métodos. Lo importante es que la comprensión mejora significativamente cuando se utiliza el método preferido por su jefe. Si tiene jefe, usted es responsable por la comunicación y debe rendir cuentas por descubrir y utilizar cualquiera de los métodos de comunicación que su jefe prefiera”.

En síntesis, el espíritu de la rendición de cuentas se fortalece mediante el desarrollo y actualización de  la normativa y prestar atención a la comunicación de los jefes y empleados.

Datos bibliográficos

Cohen W.  (2008) En clase con Drucker, diecisiete lecciones magistrales. Bogotá:Grupo editorial norma. p. 225

Escrito por Julio Dominguez G.

Julio Dominguez G.

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